如果以1992年邓小平南巡作为中国民营企业发展的起点,那么经过近30年的持续发展,民营企业可谓是现今中国经济中举足轻重的力量。民营企业中占有很大比重的是家族企业。据统计,目前沪深两地交易所中的上市公司,有近4成是家族企业。然而,每一位家族企业的创始人在其功成名就之后,皆会发现自己将面临一个棘手且不可回避的问题,即:企业如何才能被顺利传承,实现基业长青?

一、家族企业传承之殇

香港中文大学范博宏教授近20年来一直对香港、台湾及新加坡的250宗家族企业的传承案例进行研究。其研究结果显示:“如果不能预先做好准备,家族企业在交接班过程中,往往会面临巨大的财富损失。从交接班发生的前5年到后3年,在这8年间,被研究的企业在排除市场变动因素后,累计股票收益平均减少了60%。换言之,家族企业的财富平均蒸发了6成。”

2008年郭氏家族的“内斗”突然爆发,先是时任董事局主席的郭炳湘“出局”,接着三兄弟对簿公堂,直至2014年,最终以家族的一纸公告,才让此次旷日持久的“内斗”得以平息。期间新鸿基财务数据逐年下滑,虽然这与当时的金融危机、经济形势不佳等外部因素有关,但家族内斗才是对企业运营影响更大的主因。家族企业传承之难,可见一斑。

2013年9月,年近七旬的宗庆后的遇刺事件将“娃哈哈”推入了公众的视野。宗庆后与其女儿在企业运营上的观点分歧也首次被媒体关注。当看到宗庆后坚持带伤上班后,我们不仅为其敬业精神所折服,也为其企业未来的传承而感到担忧。

二、家族企业传承之道

家族企业需要传承的不仅仅是财富,还包括了无形价值和社会责任。只有这三方面都被继承和发扬光大,才能说家族企业的传承是完整的。

1、 财富的传承

财富传承有很多成熟的方式,但其难点在于如何分配使得家族成员都相对满意。家族名下企业或家族基金的股权结构及企业治理结构的设计是财富传承比较常用的方式。但这种方式对上述两项结构的设计要求较高,不仅要求保证家族财富的顺利传承,不致于外流;还要保证企业能够良好的运营,不能因家族成员的能力不足或家族内耗而影响企业自身运转。通常,家族企业有“企业”和“家族”两大利益相关者,彼此之间所涉及的利益关系非常复杂。若从“基业长青”的角度去考虑,引入职业经理人队伍是家族企业必须“迈出的一步”。引入职业经理人队伍得当,将会优化治理结构,降低代理成本、提高企业价值;反之则代理成本暴增,有损企业形象。因此,引入职业经理人是一项“风险与收益并存”的举措。

还有一种比较成熟的财富传承方式是设立家族基金,由家族基金对家族企业持股。之所以不直接家族成员分配家族名下企业的股权,而是通过家族基金的方式,一方面是为了隔离风险,使得家族财富不会因企业运营不佳而遭遇损失;另外一方面,是以免不具备管理企业能力的家族成员对企业“乱插手”,从而形成内耗。在国外,很多家族会约定家族成员对企业的话语权必须以家族基金的形式体现,很多家族成员往往只享受利益分红,而不允许其对企业的运营行使任何权力。

“亚洲超人”李嘉诚人对其名下财富的分配方式或许可以参考和借鉴。早在2012年,李嘉诚就对其巨额家产做了分配。李嘉诚将超过40%的长江实业与和记黄埔股份以及超过35%的赫斯基能源权益全部交与其长子李泽钜管理。至于次子李泽楷,李嘉诚则对其说:“我会全力帮助他收购心仪的公司、拓展新业务,资助金额会是他所拥有的资产的数倍。”由此我们看出,李嘉诚将实体产业交给了李泽钜,现金资本交给了李泽楷,二人各得其所。

2、 无形价值的传承

家族企业的无形价值,包括企业创始人的经验、人脉、领导力、价值观等,还包括第一代创业者之间的互相适配和协作。从本质上来说,无形价值就是某些资源。这些资源无形且不易继承,但这些资源又恰恰是企业的核心竞争力,影响着企业的日常运营。如果这些资源不能被很好地传承,那么无形价值(资产)将会流失,继而使得家族企业的运营风险陡然加剧。宗庆后为何“古稀之年”仍不敢退休,李嘉诚为何“耄耋之岁”仍频频出手,这都是因为他们看到了无形价值被有效传承的难度,力图通过延长自己的退休时间,来保障无形价值的平稳过渡。

人脉可以转移,经验可以传授,但领导力则难以复制。通常企业家的领导力包括:创造性、应变能力、坚强的意志、决断力等内容,这些领导力有些是来自于先天,但更多的则是企业家在多年创业经营过程中的修炼所得。领导力怎样才能被有效传承呢?有的企业家用言传身教的方式亲身示范,有的企业家将其子女送到国外读商学院,也有的企业家让下一代去操盘旗下某个小公司或自行创业,种种方式,不一而足。不过传统的学习和培训的方式,往往偏重于知识的积累,或者偏重于职业经理人的培养,对企业家所面临的实际问题和困境却少有涉及;而企业家亲身示范,又常常因两代人的观念不一致,起到反作用。目前比较可行且流行的领导力传承方式是 “私董会”模式。

私人董事会,简称“私董会”,是一种新兴的企业家学习、交流、分享及提供决策支持的平台。它是由一些没有竞争关系、利害冲突的企业老总组成的“小组”,大家互为私董。同时,还会有一名资深的管理顾问作为主持人。私董会的运行模式是通过主持人引导,由企业家提出实际管理问题,小组集中探讨和交流,为彼此在解决重要问题时,提供智慧和经验上的帮助。它相当于一个属于企业家自己的私人董事会,花费最少的成本获得高质量的外脑和智囊团,该组织模式得到了国内越来越多的企业家们的关注并参与。

这种模式对家族企业传承最有价值的地方在于,你很难找到一个类似的平台,让准继承人快速、深入地了解企业运营的各种细节,同时还能吸取到他人的经验。而且,私董会的成员都是身份相似且不构成竞争关系的企业家,使得企业的准继承人能够敞开心扉、畅所欲言很容易获得思想上的理解和情感上的共鸣。

基业长青的作者吉姆•柯林斯在《你需要一个私董会,越早越好》的文章中提到:“私人董事会可以帮助你找到面对生活挑战的创造性的替代选择,在你处理危机和道德困境时,它还是你寻求建议的一个极好的地方;它是一个保持你核心价值观的机制,它也是一种激励自我更新的方式;加入私董会,可以帮助你克服世俗认知的限制,忠于你的事业目标。”

所以,尽快为准继承人选择一个合适的私董会,或许是当下家族企业家们最应该做的一件事。

3、 社会责任的传承

社会责任的传承在家族企业的传承中往往被忽视,很多创业者在创业过程中接受过来自于社区、其他企业、政府机构、科研院校的帮助,这种帮助通常不是以双方的利益交换为目的的,也不能够简单地归结为创业者的人脉关系。笔者将这种关系理解为是企业家对社会所承担的责任,以及企业家对相关人员(不仅仅是利益相关者)所遵守的承诺。换句话说,这是一条“责任链条”。在中国,这条隐形的“责任链条”是家族企业发展的重要支撑。

传承社会责任的重点是传承在这一责任背后所体现的关系和角色。企业家应尽早地对这些关系和角色进行梳理,并时常帮助准继承人以其自身的特点和方式,打造出一条够起到相同作用的“责任链条”,以迭代优化原先的社会责任体系。

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作者/编辑:合易咨询(nj_heyeehrm)